Управление цепочкой поставок без систематического подхода подвергает вас двум симметричным рискам: дефициту товаров, отпугивающему клиентов, и избытку запасов, создающему нагрузку на денежный поток. Вот как структурировать это управление, по каждому товару, по каждому складу.
Никто не может просматривать тысячу ссылок каждое утро. Минимальное количество на единицу товара отображает только те строки, по которым необходимо принять решение.
Минимальное количество зависит от того, что вы потребляете в течение времени доставки поставщика. Для товара, который потребляется медленно, но доставляется в течение шести недель, требуется более высокое минимальное количество, чем для товара, который потребляется быстро и доставляется в течение двух дней.
Нехватка товара приводит к потере продаж или остановке проекта и сразу же становится очевидной. Избыток товара приводит к замораживанию денежных средств и складских площадей, и это остается незамеченным. Именно поэтому мы работаем только с минимальным количеством товара, хотя нам нужно и то, и другое.
Пороговое значение, рассчитанное на основе заявленного двухнедельного срока поставки, не обеспечивает защиты, если поставщику требуется пять недель для выполнения заказа. Мониторинг поставок позволяет корректировать пороговое значение в соответствии с фактическим прогрессом, а не с обещанным.
Сигнал о превышении порогового значения имеет смысл только в том случае, если он приводит к оформлению заказа, а затем к получению чека, который сбрасывает счетчик.
Управление цепочкой поставок включает в себя все решения и действия, которые позволяют компании иметь нужные товары в нужном количестве и в нужное время. Оно охватывает определение потребностей, выбор и контроль поставщиков, размещение заказов, прием товаров на каждом складе и контроль уровня запасов между поставками.
Для руководителя очень малого бизнеса или малого/среднего предприятия такой подход к управлению сводится к двум постоянно возникающим вопросам: когда делать заказ? И сколько заказывать? Ответ на эти два вопроса зависит от параметров, специфичных для каждого товара: темпов его потребления, сроков поставки поставщику, регулярности спроса, сезонности и риска дефицита данного конкретного продукта.
Эффективное управление цепочкой поставок не ставит целью максимизацию уровня запасов. Его цель — поддержание достаточного запаса для предотвращения сбоев в работе бизнеса без излишнего замораживания денежных средств. Именно этот баланс помогают поддерживать точки повторного заказа с течением времени.
Дефицит и избыток товаров — две противоположные проблемы, но у них есть одна общая черта: обе приводят к финансовым потерям. В таблице ниже сравнивается их конкретное влияние на три ключевых аспекта бизнеса.
| Размеры | Нет в наличии | Излишек |
|---|---|---|
| Влияние на клиента | Невыполнение заказа, длительная задержка, потеря доверия, риск перехода к конкуренту. | Прямого эффекта не наблюдалось, но были мобилизованы ресурсы, которые могли бы быть использованы для улучшения качества обслуживания. |
| Влияние на денежный поток | Упущенная выгода, компенсация затрат на экспресс-доставку, предоставленные скидки. | Капитал, связанный с нереализуемыми товарами, дополнительные расходы на хранение, риск устаревания или истечения срока годности. |
| Влияние на команду | Обработка жалоб клиентов, экстренная реорганизация, давление на отделы закупок и логистики. | Складские помещения переполнены, время проведения инвентаризации увеличивается, сложно определить наличие товаров. |
Обе эти ситуации можно предотвратить с помощью одного и того же инструмента: правильно откалиброванного порогового значения оповещения для каждого товара в сочетании с максимальным количеством, предотвращающим чрезмерные заказы.
Минимальное количество — это пороговое значение, ниже которого запасы товара не должны опускаться без запуска какой-либо операции. Это значение не одинаково для всех товаров и должно рассчитываться для каждого товара отдельно, с учетом нескольких критериев.
Отправной точкой является среднее потребление за репрезентативный период: неделю, месяц или квартал, в зависимости от темпов бизнеса. Чем выше потребление, тем больше должен быть минимальный объем заказа, чтобы обеспечить время для пополнения запасов без дефицита. Полезным ориентиром является умножение среднего суточного потребления на время доставки поставщика, что дает основу для расчета, который можно уточнить в соответствии с другими критериями.
Время между размещением заказа и фактическим получением товара на складе является определяющим фактором. Поставщик, осуществляющий доставку в течение 48 часов, допускает меньший минимальный объем заказа, чем поставщик, обычный срок поставки которого составляет три недели. Этот срок поставки следует сравнивать с фактическими поставками в прошлом, а не с заявленным поставщиком теоретическим сроком поставки.
Когда спрос стабилен и предсказуем, минимальный объем можно точно рассчитать. Когда же он нерегулярен, с пиками, которые трудно предсказать, необходимо заложить дополнительный запас. Этот запас, иногда называемый страховым запасом, компенсирует разницу между запланированным и фактическим потреблением.
Потребление некоторых товаров значительно колеблется в зависимости от времени года. Для этих товаров минимальный объем заказа не может быть фиксированным: его необходимо увеличивать перед периодами высокого спроса и уменьшать вне пиковых сезонов. Игнорирование сезонности приводит либо к дефициту товаров в пиковые периоды, либо к избытку запасов в периоды вне пика.
Не все товары одинаково важны, когда их нет в наличии. Критически важный товар, отсутствие которого останавливает производство или приводит к потере заказов клиентов, оправдывает более высокий минимальный объем заказа, чем второстепенный, легко заменяемый товар. Эта иерархия, часто формализованная с помощью ABC-классификации, позволяет сосредоточить внимание на товарах, наиболее важных для бизнеса.
Пороговое значение оповещения — это заранее определенный уровень запасов для каждого товара. Как только уровень запасов падает до этого значения или ниже, запускается действие: визуальное оповещение в инструменте управления, уведомление ответственного за закупки лица или автоматическое формирование предложения по заказу.
Ежедневно этот механизм преобразует управление цепочкой поставок: вместо ручного мониторинга каждого товара команда получает целевую информацию именно тогда, когда она необходима. Менеджеру по закупкам больше не нужно просматривать весь каталог, чтобы определить, что нужно заказать. Он обрабатывает оповещения, проверяет количество для заказа и размещает необходимые заказы.
Данная система предполагает, что пороговые значения откалиброваны должным образом. Слишком низкое пороговое значение приводит к слишком позднему срабатыванию оповещений и дефициту товаров. Слишком высокое пороговое значение приводит к слишком частому срабатыванию оповещений и избытку товаров на складе. Рекомендуется регулярно пересматривать пороговые значения, особенно после изменения уровня активности, появления нового поставщика или изменения ассортимента продукции.
Максимальное количество играет вспомогательную роль: оно устанавливает предел, за которым заказывать больше нецелесообразно. Это предотвращает избыточные закупки, которые перегружают склад и замораживают денежные средства. Вместе минимальное и максимальное количество определяют допустимый уровень запасов для каждого товара.
Существует два основных способа организации пополнения запасов, и они не обязательно являются взаимоисключающими.
Пополнение запасов по пороговому значению, также известное как пополнение по точке повторного заказа, запускает повторный заказ, как только запас товара достигает минимального количества. Это гибкий метод, простой в реализации и понимании. Он хорошо подходит для товаров с регулярным потреблением и стабильными сроками поставки от поставщиков. Его главное преимущество — ясность: для каждого товара действуют свои правила, и система работает автономно после определения пороговых значений.
Закупки, основанные на прогнозировании, предполагают оценку будущих потребностей. Заказы размещаются не по достижении порогового значения, а в связи с ожидаемым будущим потреблением. Этот подход лучше подходит для сезонных товаров, товаров с длительными сроками поставки от поставщиков или ситуаций, когда оптовый заказ снижает затраты. Он требует большего анализа и исторических данных, но позволяет прогнозировать дефицит товаров, который метод, основанный на пороговом значении, не смог бы своевременно выявить.
Для очень малого бизнеса или малого и среднего предприятия (МСП) сочетание двух подходов часто оказывается наиболее эффективным: управление на основе пороговых значений для текущих товаров и управление на основе прогнозов для стратегических или сезонных товаров. Инструмент управления должен позволять настраивать оба подхода в соответствии с категориями продукции.
Пороговое значение оповещения, рассчитанное на основе десятидневного срока поставки от поставщика, становится неэффективным, если тот же поставщик регулярно поставляет товар за пятнадцать или двадцать дней. Надежность поставок зависит как от качества конфигурации, так и от качества поставщиков.
Мониторинг поставщиков начинается с регистрации фактического времени доставки каждого заказа, чтобы выявить расхождения с обещанными сроками. Он также включает в себя фиксацию любых инцидентов: неполные поставки, недостающие товары и неверные артикулы продукции. Эти данные позволяют корректировать минимальные объемы заказа и прогнозировать периоды высокого риска.
Хорошей практикой является определение как минимум одного альтернативного поставщика для каждого критически важного товара. Этот резервный поставщик не используется в обычных условиях, но является квалифицированным и готовым заменить основного поставщика в случае его неэффективности. Такая диверсификация снижает зависимость от одного партнера и ограничивает последствия длительных перебоев в поставках.
Регулярное общение с поставщиками также является недооцененным преимуществом. Обмен прогнозами будущих заказов, информирование об ожидаемом увеличении активности или прогнозирование периода высокого спроса позволяют поставщикам планировать производство и поставки. Такая прозрачность сокращает сроки выполнения заказов и повышает надежность поставок в обоих направлениях.
Установленные изначально пороговые значения отражают реальное положение дел в бизнесе в данный момент. По мере изменения деловой активности, сроков поставки от поставщиков или смещения спроса, фиксированные пороговые значения становятся неточными. Товар, потребление которого удвоилось за шесть месяцев при неизменном пороговом значении, в конечном итоге окажется распроданным. Периодический пересмотр пороговых значений, по крайней мере раз в квартал, является обязательным.
Применяя одинаковый подход ко всем товарам, мы игнорируем их различия в критичности, сроках поставки и поведении. Низкоценный товар, доступный у нескольких поставщиков с короткими сроками поставки, не требует такого же уровня бдительности, как критически важный товар с длительными сроками поставки. Разграничение правил для каждого товара или семейства товаров является фундаментальным требованием для эффективного управления.
Информация о наличии товара, отображаемая в инструменте управления, является достоверной только в том случае, если каждая транзакция регистрируется в момент ее совершения. Незарегистрированная поставка, забытая отгрузка или незарегистрированный возврат создают расхождение между теоретическим количеством товара и фактическим наличием на складе. Эти расхождения искажают оповещения и приводят к неправильным решениям о заказе. Точный ежедневный ввод данных необходим для надежности всей системы.
Многие компании устанавливают минимальный объем заказа, не определяя максимальный. Без этого ограничения заказы могут превышать фактические потребности, особенно во время акций поставщиков или срочных заказов. Склад переполняется, денежный поток замораживается в товарах с низкой оборачиваемостью, а прозрачность складских запасов ухудшается. Максимальный объем заказа служит защитой от структурного переизбытка товаров.
Использование заявленного поставщиком срока доставки, а не фактического срока доставки, зафиксированного в предыдущих поставках, приводит к заниженным пороговым значениям. Если поставщик заявляет о пяти днях, а фактически доставляет товар за восемь-десять дней, то пороговое значение, рассчитанное на основе пяти дней, не оставляет достаточного запаса. Основание расчетов на фактически зафиксированных сроках доставки, а не на теоретических, является элементарной мерой предосторожности.
Для каталога с несколькими десятками наименований товаров может быть достаточно электронной таблицы. Однако, как только количество товаров увеличивается, задействовано несколько складов или ускоряется движение запасов, электронная таблица становится источником ошибок. Оповещения не автоматические, обновления выполняются вручную, и риск упущений постоянен. Подходящий инструмент управления централизует данные, автоматизирует оповещения и обеспечивает отображение уровня запасов на каждом складе в режиме реального времени.
Создайте бесплатный аккаунт и установите минимальное начальное количество каждого товара.
